“¿Qué gano nosotros con esto?”
Esta pregunta debería estar prohibida. Es un destructor de ideas.
He recibido muchos comentarios positivos a raíz de mi primera columna exclusiva para CCJ sobre proyectos de investigación y desarrollo de transporte en la Universidad de Auburn. Al hablar con algunos posibles participantes en un futuro proyecto, me hicieron la pregunta aparentemente inocente y razonable: "¿Qué hay en esto para nosotros?".
Mientras respondía esa pregunta, mi mente retrocedió y recordé con detalle una de mis grandes ideas.
Pero la idea nunca vio la luz. Fue desbaratada cuando un francotirador corporativo preguntó: "¿Qué hay en esto para las corporaciones?".
Pensé que había dado la respuesta perfecta, pero no fue lo suficientemente elegante como para ser aceptada como adecuada para la empresa.
¿Viajamos en el tiempo y vemos si hay alguna lección que aprender?
En ese momento, yo era gerente de ventas de flotas de vehículos contratados para National Seating Company (NSC), antes de que fuera adquirida por Commercial Vehicle Group (CVG). Antes de la adquisición, NSC era una empresa familiar propiedad de sus empleados. En ese momento, las decisiones se tomaban con rapidez y precisión porque las tomaban pequeños grupos de gerentes bien informados que habían crecido en el negocio de los asientos de suspensión neumática.
CVG impuso una disciplina corporativa “muy necesaria”. A medida que avanzaba la situación, se impuso una jerarquía en la toma de decisiones y las nuevas ideas y los cambios tuvieron que ascender por la cadena de mando.
Como gerente de ventas de flotas independiente, utilicé mi experiencia no solo para ayudar a NSC, sino también para ayudar a otras empresas que querían participar en el modelo de ventas de flotas. Counteract Balancing Beads (CBB) me contrató para ayudarlos a ingresar a las principales flotas que ya tenía como clientes.
Soy un gran creyente en el marketing cruzado, que consiste en promocionar productos que se complementan de forma natural. Vi una oportunidad para que NSC y CBB trabajaran juntos para reducir la vibración total del vehículo, lo que beneficiaría a las flotas, a sus conductores, a CBB y a NSC.
CBB ha hecho crecer su negocio utilizando dos técnicas de marketing probadas y verdaderas: Pruébelo, le gustará (comience por equilibrar los neumáticos de dirección y los extremos de las ruedas); y apueste a que no puede comer solo uno (espere a ver lo que podemos hacer con los neumáticos de tracción y remolque).
Mi idea inicial fue incluir dos bolsas de producto CCB en el bolsillo del asiento con cada asiento NSC con la opción de bolsillo para mapas. Esto le daría al comprador del asiento la posibilidad de equilibrar sus neumáticos de dirección con la instalación de su nuevo asiento.
En un folleto se explica cómo el asiento National Seat de gama alta amortigua la vibración que se transmite a través del suelo de la cabina, pero no hace mucho por la vibración del volante asociada con el desequilibrio de las ruedas delanteras. El CBB elimina la vibración del volante.
La vibración durante ocho horas en la espalda y las nalgas es bastante mala, pero si se incluyen las manos y los brazos, el cuerpo del conductor sufre un abuso total por la vibración de cuerpo entero (WBV, por sus siglas en inglés). Si es miembro de LinkedIn, utilice el cuadro de búsqueda de LinkedIn para encontrar y unirse a varios grupos que debaten sobre la WBV, incluido uno mío, para obtener más información.
A CBB le encantó la idea y estaba dispuesta a enviar un camión lleno de productos gratuitos a NSC para el programa, y ambas empresas aprobaron los folletos. Pero mi respuesta a la pregunta de la corporación: "¿Qué hay para nosotros?" no fue aceptable.
"Te escuchamos, Bob", pero nuevamente, "Cuéntanos qué hay en esto para nosotros".
No recibí la aprobación de la empresa. No suelo rendirme fácilmente, pero tener que luchar por lo que considero una idea evidente no estaba en mi mente en ese momento porque NSC me veía como un simple vendedor de flotas. Normalmente no me referiría a ningún puesto como de baja categoría, pero la empresa despidió a todo el equipo de ventas de flotas y nos reemplazó con representantes que solo visitan los puntos de servicio, no las flotas. Esta decisión corporativa se basó en el concepto de que las órdenes de compra nunca provenían de las flotas.
Me pregunté: “¿Qué beneficio obtendría Bob si siguiera luchando por el bien?”. A corto y largo plazo, no obtenía nada.
Por favor, elimine la pregunta “¿Qué hay en esto para nosotros?” de la cultura de su empresa o corporación, o acepte estos dos conceptos como respuestas legítimas: “Es bueno para la industria” y “Por favor, mire el panorama general”.
Artículo original proporcionado por Commercial Carrier Journal.
