El capitalismo alimenta la innovación. En 2016, W. Michael Cox y Richard Alm describieron que en el sistema económico conocido como capitalismo, “los mercados movilizan el increíble poder del ingenio humano, alentando a los individuos y a las empresas a descubrir mejores formas de lograr una mayor abundancia incrementando la oferta y reduciendo los costos”. El capitalismo es uno de esos términos de moda que unen a los grupos para que sean defensores o cínicos. Es la base de cómo las ideas pasan del concepto a la adopción en el mercado.
Los hermanos Wright tuvieron una gran visión, pero supongo que no pudieron predecir que Kelly Johnson y Lockheed Skunk Works crearían el SR-71 en la década de 1960, un avión que podía volar a más de Mach 3 en el borde del espacio, o que el equipo de Boeing en 1968 lo escalaría hasta el 747, capaz de transportar más de 360 pasajeros y carga en rutas internacionales.
Los ingenieros viven y operan en un mundo entre la realidad conocida y los sueños sin límites. Los escritores de ciencia ficción han inspirado innumerables tecnologías nuevas, como satélites, computadoras, teléfonos celulares, naves espaciales y más, pero los ingenieros respaldados por inversores los hicieron realidad.
Los objetivos de los proyectos de nuevos productos son fijados en gran medida por personas de la cúpula directiva que delegan la responsabilidad de convertir esos objetivos en realidad. Los visionarios no son los que se ponen manos a la obra para convertir la visión en un producto real. Esos visionarios suelen ser los reguladores gubernamentales, a veces son ejecutivos corporativos y, a veces, centros de investigación y grupos de expertos. Los visionarios desafían el status quo.
El capitán dice: “Hazlo realidad”, y tú te pones manos a la obra. Los visionarios no dejan que los hechos interfieran demasiado en la consecución de la visión. Una visión para la industria del transporte por carretera es que los camiones de cero emisiones van a sustituir a los que funcionan con combustibles fósiles en 2030, 2035, 2040... escoge una. Esa es la apuesta definitiva. Ahora alguien tiene que ir a hacerla realidad.
Una reacción habitual ante una visión es argumentar que no es posible cumplir con la fecha límite. Se puede desperdiciar mucha energía recopilando datos sobre cuánto tiempo lleva obtener acero para las herramientas, cuánto tiempo lleva probar y desarrollar un vehículo, cuánto tiempo lleva lograr que el mercado adopte un nuevo producto... todo tipo de datos basados en la experiencia previa. Esto es lo que yo llamo planificación de abajo hacia arriba, utilizando todas las piezas de un proyecto para crear un plan, un cronograma, un presupuesto y más. Este enfoque es casi siempre demasiado conservador. Una de mis citas favoritas es: “Aquellos que dicen que no puede suceder necesitan aprender de aquellos que lo hacen”.
En el otro extremo del espectro, los visionarios crean planes de arriba hacia abajo que comienzan con una fecha de lanzamiento de producto objetivo y luego trabajan hacia atrás, forzando la adaptación de los elementos del programa para que encajen. Este enfoque es casi siempre demasiado optimista.
El problema es que tanto el enfoque de abajo hacia arriba como el de arriba hacia abajo son fundamentalmente sólidos, pero los proyectos son cosas vivas que evolucionan constantemente gracias a los esfuerzos y las innovaciones de las personas. El vacío entre estos dos enfoques es, como me dijo una vez un gerente sabio, el lugar donde “ocurrirán los milagros” que alinearán los dos mundos.
Una de las verdades del mundo de la ingeniería de camiones es que los plazos tienden a inspirar creatividad. La creatividad es muy difícil de predecir. La creatividad no es algo que se pueda programar con precisión en un cronograma de desarrollo. Comienza con aceptar que el objetivo es posible y luego averiguar cómo hacerlo realidad. Hay innumerables ejemplos (uno muy conocido fue el desafío de John Kennedy de poner un hombre en la luna en una década), pero puedes ver los ejemplos de Steve Jobs en Apple o los de Elon Musk en SpaceX y Tesla, y muchos más. En el transporte por carretera, se ha lanzado el guante para llevar con éxito camiones de cero emisiones al mercado.
Es muy difícil planificar las sinergias de equipo o la inspiración y el compromiso individuales. Los planificadores a menudo no reconocen que las personas son más o menos eficientes según cuánto se preocupen por los objetivos. Trabajar 60 u 80 horas semanales porque crees en algo logrará más que trabajar la misma cantidad de horas porque te lo dicen. Un pequeño grupo de personas comprometidas y capaces a menudo puede superar a un grupo más grande de personas que simplemente hacen su trabajo.
El objetivo siempre es trabajar de forma más inteligente, no más dura. Sin embargo, establecer horarios exigentes y cumplirlos tiende a obligarnos a trabajar más duro de una manera más inteligente. Y en realidad no se trata de dinero. El nivel de financiación no es necesariamente un factor facilitador. Tener fondos ilimitados puede llevar a soluciones poco inspiradoras, mientras que tener fondos insuficientes puede generar innovaciones y asociaciones imprevistas. Claro, tener un horario corto combinado con un cheque en blanco de la empresa puede hacer el trabajo, pero puede que no sea todo lo que podría haber sido.
El debate sobre los vehículos de cero emisiones oscila entre “no hay forma de que puedan hacerlo” y “es obvio que los vehículos de cero emisiones son la solución”. Los escépticos apasionados a menudo tienen preocupaciones válidas que pueden perderse entre las emociones de argumentar en contra de los vehículos de cero emisiones. Los defensores acérrimos muestran una fe casi inquebrantable en poder llegar a cero emisiones y a menudo son excesivamente optimistas sobre los plazos y los desafíos técnicos. Hay muchas personas entre estos dos extremos, e incluso algunas a las que simplemente no les importa.
Los proyectos tienen que fijar objetivos de rendimiento, tienen que estimar presupuestos, estimar costos, estimar plazos. Así es como los proyectos obtienen dinero y prioridad. Establecer objetivos es parte del juego. Un alto ejecutivo establece objetivos visionarios de que el nuevo producto será más grande, más complejo Y menos costoso que el que está reemplazando. Como en un partido de fútbol, el lado opuesto contraataca con hechos históricos sobre cómo no se puede hacer eso por un costo menor que el del producto actual. Los hechos y las visiones luchan entre sí y, finalmente, se acuerdan objetivos que permiten financiar el proyecto.
Si hay demasiada visión o demasiada realidad, el proyecto probablemente fracasará. Llevar las cosas demasiado lejos o no lo suficiente es un riesgo en un mercado competitivo. Su nuevo producto tiene que competir con los proyectos de otros equipos, de manera similar, hay que luchar entre la visión y los hechos para lograr el éxito comercial, tratando de evitar fabricar la próxima gran máquina de escribir eléctrica mientras alguien, en paralelo, lanza el procesador de textos.
Sacar un producto al mercado no es lo mismo que tener éxito comercial. Las empresas que lanzaron productos innovadores con cabina sobre el suelo en los años 1990 terminaron deteniendo la producción casi inmediatamente después de empezar. Puede que esos camiones fueran superiores en muchos aspectos a los que reemplazaron, pero el mercado cambió y dejó atrás a esos innovadores modelos con cabina sobre el suelo.
Mientras las empresas y los gobiernos establecen objetivos para la penetración en el mercado de vehículos de cero emisiones frente a los de combustibles fósiles, algunos de estos objetivos pueden parecer poco realistas. En un evento en 2018, hablé con reguladores que estaban convencidos de que los camiones eléctricos de batería para largas distancias de Tesla y otros fabricantes estarían en producción en 2019 o 2020. Incluso estaban creando incentivos para ayudar a hacer posible la compra de esos camiones e infraestructura. Mi experiencia con los programas de desarrollo de camiones decía que ese cronograma no era factible, que tiende a llevar cinco años o más que los nuevos modelos se hagan realidad. Llegué al extremo de documentar esto en el informe de NACFE Defining Production. No estaba apostando en contra de que los camiones llegaran a producción, solo discutía sobre el marco de tiempo. En 2023, muchos modelos de vehículos eléctricos de batería ya están en producción y en uso gracias a los esfuerzos de equipos motivados e inspirados.
En 2018, hubo varios opositores a los vehículos eléctricos de batería que expresaron con vehemencia que no eran posibles en absoluto. Estuve en una conferencia del sector en la que un ingeniero de motores diésel experimentado expuso las razones por las que los vehículos eléctricos de batería no eran viables, eran demasiado pesados, demasiado costosos, no podían generar la potencia necesaria, etc.
En junio de 2023, asistí a la inauguración de las instalaciones de transporte de Schneider en South El Monte, California, donde están reemplazando todos sus camiones diésel por 92 eléctricos a batería. Para obtener más información, consulte el perfil de Schneider en el sitio web Run on Less Electric – DEPOT de NACFE. Hay otros nueve depósitos en Run con una amplia combinación de clases de camiones. Todos ellos están operativos. Estos 10 sitios no son únicos. NACFE identificó más de 100 sitios que abarcan varios miles de camiones que estaban en proceso de hacer la transición a vehículos de cero emisiones. Tampoco se limitan a California.
En julio de 2023 estuve en una instalación de Purolator en Richmond, Columbia Británica, cerca del aeropuerto de Vancouver BC. En esa instalación se había instalado un sistema de carga aérea dentro del edificio en el muelle de carga para que 15 camiones de reparto de paquetes de servicio mediano pudieran cargarse durante la noche mientras se cargaban o descargaban. La carga se realizaba con cargadores de nivel II sencillos, de bajo coste y bajo consumo, con innovadores cables de carga desplegables. El impacto en el espacio de la instalación era prácticamente nulo. El consumo de energía era tan mínimo que los sistemas de almacén existentes eran capaces de soportar las nuevas cargas.
Los escépticos que decían que estos vehículos eléctricos a batería no eran viables se enfrentarán a un desafío a medida que la industria aumente la producción y las flotas reales los implementen. Cada una de las plantas de Run on Less contaba con visionarios y equipos capaces e innovadores para incorporar con éxito los vehículos eléctricos a batería a sus operaciones.
Orville Wright vivió hasta 1948. Pudo ver el desarrollo de las aerolíneas intercontinentales, la introducción del motor a reacción, la ruptura de la barrera del sonido por parte de un avión y de cohetes capaces de alcanzar el espacio. Cada una de esas tecnologías surgió gracias a que alguien se propuso metas desafiantes, junto con un grupo de personas comprometidas que las hicieron posibles. Así como Wilbur y Orville se habían propuesto el desafiante objetivo del vuelo controlado y propulsado, que lograron en 1903.
La innovación, aunque difícil de predecir o planificar, es una fuerza importante en la adopción de tecnología. Esa innovación está inherentemente ligada a que alguien se fije metas ambiciosas, como querer volar, querer cruzar océanos sin escalas en avión o querer transportar mercancías sin emisiones. Dejemos que los innovadores y los equipos comprometidos se preocupen de hacer que los milagros sucedan. Ellos lo harán.
Artículo original proporcionado por Commercial Carrier Journal.
