Cuando Kim Richardson, presidente de KRTS Transportation Specialists, y su esposa, directora financiera de la empresa, hablaban de trabajo en la mesa, sus hijos pequeños participaban y hacían preguntas. Ahora esos niños tienen roles de liderazgo dentro de su empresa y tienen planes para que algún día asuman el control.
“Para nosotros, la planificación de la sucesión probablemente comenzó hace 30 años”, dijo Richardson.
Ashley Kordish, directora ejecutiva de Ralph Moyle Inc., fue escalando posiciones en la empresa de transporte de su familia, asumiendo funciones en todos los departamentos, aprendiendo todo, desde despacho hasta mantenimiento y reparación, e incluso obteniendo su licencia de conducir comercial. Dijo que sus hijos, de 4 y 6 años, algún día se harán cargo del negocio si eso es lo que quieren hacer, pero primero tendrán que ganarse el título como lo hizo ella.
Las empresas de todos los sectores están experimentando un cambio en el liderazgo a medida que los líderes de larga data (parte de la población de los Baby Boomers que envejece) se encaminan hacia la jubilación. Kordish y Richardson participaron recientemente en un seminario web de la Truckload Carriers Association sobre planificación de la sucesión. El seminario web incluyó a tres empresas diferentes con tres experiencias de sucesión diferentes. Richardson todavía está al frente de su empresa mientras sus hijos esperan entre bastidores, mientras que Kordish ha tomado el timón con su padre y su tío todavía asesorándola. Tim Chrulski, director de operaciones de Garner Trucking, también forma parte de una empresa familiar, pero no tiene parentesco. Fue contratado para ayudar a cerrar las brechas entre los líderes.
Los tres, junto con Marilyn Surber, directora de relaciones industriales en Tenstreet, ofrecieron consejos sobre cómo planificar con éxito la sucesión. Si bien todos tienen una perspectiva diferente, el consenso fue comenzar temprano y comunicar el plan a medida que evoluciona a todos, desde los conductores hasta los gerentes y más allá, en cada paso del camino.
“Cuando la gente no sabe qué está pasando y se ve obligada a hacer suposiciones, es cuando se asustan y las cosas no salen bien”, afirmó Surber. “Sea claro y establezca expectativas realistas para usted, su equipo y su empresa”.
Tómatelo con calma
Cada vez que Kordish ascendía dentro de la empresa, la empresa enviaba una comunicación interna a todos en la organización para informarles lo que estaba sucediendo.
Ella dijo que comunicarse a través de cada paso ayudó a que los empleados de la empresa la aceptaran como líder.
“Una de las cosas que estaba decidida a hacer era ganarme el respeto de los empleados que eventualmente estaría a cargo. Por eso, una de mis estrategias para lograrlo fue aprender todo lo que pudiera, así que pasé tiempo en cada una de las áreas durante un tiempo”, dijo. “Creo que eso realmente me ayudó a ganar esa credibilidad y a darme cuenta de que no estaba allí solo por mi nombre. Una vez que llegamos a esa planificación de la sucesión, creo que realmente se hizo un poco más fácil, y los empleados estaban un poco más abiertos a que eso sucediera porque me vieron pasar por todo eso”.
Dijo que ella, su tío y su padre comenzaron el proceso de pasar el testigo hace unos cinco años y que aún no se han jubilado, ya que siguen siendo sus mentores. Es importante, dijo, ser muy deliberado con el plan de sucesión y tomarse el tiempo necesario.
Kordish ya está buscando a los futuros líderes de su empresa.
Ella dijo que está observando a las generaciones futuras. Cuando les da una tarea, evalúa cómo reaccionan. Observa cómo trabajan con el equipo, si se esfuerzan al máximo, si cuidan a los miembros de su equipo y a los conductores. Luego habla con ellos sobre una trayectoria profesional.
“Ese es el tipo de personas que quiero poder formar en mi empresa”, dijo Kordish.
Surber dijo que las empresas necesitan identificar a los líderes potenciales desde el principio y comenzar a trabajar en su desarrollo. Su consejo es crear un programa de educación formal o un programa de mentoría para darles a las generaciones más jóvenes la oportunidad de participar, de modo que los líderes puedan descubrir quién está interesado en ascender y también evaluar sus habilidades y capacidades.
“Hágales saber que está comprometido con su futuro y bríndeles oportunidades para que triunfen con el tiempo”, dijo Surber. “Cuando no tiene que apresurarse, puede ser mucho más fácil. Así que asegúrese de darse a sí mismo, a las personas que está nombrando para sucederlo y a toda su empresa el tiempo necesario para que estos cambios se produzcan de manera gradual”.
Adaptarse a lo impredecible
Pero a veces una empresa no tiene tiempo para tomárselo con calma.
En Garner, debido a una muerte inesperada y prematura en la familia, la actual propietaria, presidenta y directora ejecutiva tuvo que aprender su nuevo papel muy rápidamente. Incluso contrató a alguien externo para que la ayudara con la transición.
Chrulski dijo que a veces la próxima generación de líderes no tiene la edad suficiente o aún no tiene el nivel de experiencia para asumir ese rol. Y a veces no hay nadie dentro de la organización que quiera hacerse cargo, pero los empleados no se sienten cómodos ni abiertos a aceptar a alguien externo. Chrulski dijo que una opción es optar por un ESOP. Surber dijo que también se puede considerar traer a alguien externo y colocarlo en un rol de gerente o director para comenzar, de modo que la organización tenga tiempo de aclimatarse a él antes de que asuma el cargo en una función ejecutiva.
Puede que los hijos de Kordish decidan que quieren hacerse cargo del negocio familiar, pero esa decisión se tomará dentro de más de una década. Los hijos de Richardson ya están consolidados en el negocio familiar.
Su hijo, que ahora dirige las instalaciones de la escuela de formación de la empresa, trabajaba en un departamento diferente cada verano cuando volvía a casa de la universidad y acabó obteniendo todos los certificados que ofrece la empresa. Y su hija trabajó dentro de la empresa para pagarse su carrera deportiva antes de unirse al equipo directivo.
“Mis hijos se han ganado todos los galones. Se han ganado el respeto no solo de sus compañeros y asociados en nuestras oficinas y en nuestros negocios, sino también en la industria”, dijo Richardson. “La planificación de la sucesión es algo que se hace todos los días. No comienza en julio y termina en diciembre. La planificación de la sucesión comienza todos los días con una capacitación cruzada en todos los niveles de su empresa”.
Richardson dijo que, ya sea que se trate de un miembro de la familia, un empleado de mucho tiempo o alguien externo, es importante encontrar a alguien que encarne la cultura de su empresa.
Planificación exitosa de la sucesión
Chrulski dijo que lo más importante es preservar la cultura original de la compañía y al mismo tiempo fusionarla con la nueva cultura que surge con el nuevo liderazgo.
Surber ofreció algunos consejos adicionales para ayudar con esa transición.
&bull, Determine cómo participará en la transición y cuál será su papel de apoyo después de dejar el cargo, ya sea como miembro de la junta o como asesor. Asegúrese de estar listo para dejar ir y dejar que otra persona tome el mando.
&bull, Considere cómo el plan de sucesión afectará a usted y a su familia.
&bull, Identifica las claves de tu éxito. Transmite tu sabiduría y conocimiento tribal.
“Si estás en condiciones de formar a tu sucesor, es evidente que has hecho algo bien”, afirmó. “Asegúrate de inculcar esas cualidades y esas claves para el éxito a la próxima generación cuando entregues las riendas. Asegúrate de formar un equipo de liderazgo en el que confíes y que esté alineado con tus valores”.
Artículo original proporcionado por Commercial Carrier Journal.
