La preocupación por la escasez de conductores disminuyó por segundo año consecutivo, según el 19º informe anual Principales problemas de la industria del Instituto Americano de Investigación del Transporte (ATRI), y la retención de conductores mejoró un 5% entre 2022 y 2023, pero eso no significa que las flotas puedan levantar el pie del acelerador cuando se trata de cultivar la calidad en el lugar de trabajo.
Mark Murrell, presidente de CarriersEdge y cocreador del programa Best Fleets to Drive For, dirigió un panel de discusión el lunes en la Conferencia y Exhibición de Gestión de la Asociación Estadounidense de Camiones en Austin, Texas, revisando las tendencias y mejores prácticas descubiertas en la edición 2023 del programa.
Murrell dijo que entre las tendencias que ha notado que están surgiendo en la búsqueda de las flotas por crear un lugar de trabajo próspero, el ritmo de cambio en la industria está aumentando rápidamente y agregó que el tiempo de transición desde la idea hasta la implementación ha pasado de aproximadamente cinco años a "realmente rápido".
“Eso significa que las personas que están al frente del grupo están cada vez más adelante”, dijo, “y las flotas necesitan seguir moviéndose, y moviéndose rápidamente, para mantener el ritmo”.
Murrell dijo que otra tendencia notable es el surgimiento de políticas y departamentos formales de recursos humanos. Murrell señaló que en los primeros días del programa Best Fleets, la mayoría de las flotas no tenían un departamento de recursos humanos y, si lo tenían, el departamento a menudo no tenía experiencia en recursos humanos y no trabajaba con conductores. “Eso ha cambiado mucho”, dijo, “y están llegando con muchas ideas excelentes que vienen de fuera del sector del transporte por carretera”.
Esa infusión de talento organizacional ha ayudado a impulsar la evolución de la compensación y los beneficios, y parte de la evolución incluye un mayor énfasis en la salud mental.
“Este año hemos incorporado un asesor personal. Realmente nos damos cuenta de que ser conductor puede ser difícil”, dijo Phil Wilt, presidente y director de operaciones de American Central Transport. “Nuestro asesor personal trabaja en el aspecto financiero y físico, así como en el bienestar general y la satisfacción de vivir en la carretera”.
Los períodos de prueba del seguro de salud no logran que los empleos sean más atractivos, y se está prestando más atención a la incorporación como parte de un esfuerzo por “ofrecer una excelente experiencia para motivarlos”.
Murrell dijo que el proceso de ascenso se ha vuelto mucho más lucrativo. La tarifa diaria promedio de pago por orientación entre los participantes de Best Fleets to Drive For es de $213, en comparación con los $100 por día, “que se había convertido en una especie de estándar establecido”, dijo, y agregó que algunas flotas están pagando más de $500 por día por orientación.
La incorporación como práctica también ha cambiado. “Ya no se trata de tres días de clase, aquí tienes las llaves y te vas”, dijo Murrell.
Wilt dijo que este año ACT contrató a una empresa externa para que actuara como punto de contacto como parte de su orientación. Alguien se pone en contacto periódicamente con los nuevos conductores durante los primeros seis meses. Wilt agregó que es importante desarrollar estrategias basadas en las puntuaciones de las mejores flotas para las que conducir.
Si bien ser nombrado una de las mejores flotas para conducir es en sí mismo un logro considerable, el director de operaciones de Prime Inc., Jim Guthrie, dijo que es importante analizar los puntajes con los líderes de la flota.
“Tomaremos [los resultados] y haremos copias de ellos y los compartiremos con nuestra alta gerencia y equipo de soporte también”, agregó Wilt. “Luego tomaremos esas cosas y crearemos algunas cosas estratégicas que vamos a hacer y las incorporaremos a nuestro plan estratégico, tal vez en torno a la satisfacción del conductor o un tema de compensación... Seremos muy estratégicos con esos resultados y lo que vamos a hacer”.
Guthrie dijo que un complemento al análisis de las puntuaciones es tomar nota de los comentarios, tanto positivos como negativos, proporcionados por los encuestados.
“Creo que una de las cualidades más importantes de cualquier gerente es la capacidad de escuchar”, afirmó Guthrie. “Nuestros operadores son personas de negocios extremadamente astutas y es gratificante tener estas conversaciones con ellos”.
Murrell agregó que la retroalimentación negativa casi nunca es algo malo si se utiliza adecuadamente.
“Hay que tomarlo, evaluarlo y actuar en consecuencia”, dijo. “Hay que aceptar las opiniones. Siempre hay una conversación que se debe mantener sobre un problema que necesita solución”.
Wilt dijo que también es importante comunicar a los conductores por qué una flota no puede solucionar un problema específico. “Los conductores son las personas más reales del mundo”, dijo. “Prefiero simplemente reventar el globo que dejarlo ahí, porque siempre se hace más grande”.
Murrell dijo que el éxito general del conductor también se ha convertido en una herramienta de medición del éxito de los despachadores y gerentes. Estos niveles ya no se establecen simplemente por la cantidad de clientes potenciales que llegan en un día determinado o por la cantidad de millas que recorre un conductor. Eso ha ayudado a impulsar lo que Murrell llamó tres niveles de madurez de la flota: cosas que se hacen a los conductores, que se hacen para los conductores y que se hacen con los conductores.
“Ya casi no vemos una empresa de nivel 1”, dijo, y agregó que el nivel 1 es un enfoque más controlador y punitivo impulsado por los gerentes. “Casi todo el mundo se ha dado cuenta de que eso no va a funcionar”.
Artículo original proporcionado por Commercial Carrier Journal.
