El embargo petrolero de la OPEP de los años 1970 provocó compras descontroladas de combustible y largas colas en las gasolineras. Lo que no fue tan evidente fue que consolidó el crecimiento de las importaciones de combustibles de mayor eficiencia de Japón, Alemania y otros países. En menos de una década, los tres grandes de Detroit estaban en problemas, al borde de la quiebra y cediendo rápidamente cuota de mercado a las importaciones emergentes.
Me encontré con este fantástico gráfico de barras animado de Ward sobre la cuota de mercado anual de Estados Unidos por fabricante del American Enterprise Institute, que detalla las tendencias desde 1961. A continuación, se muestran tres instantáneas de 1967 y 1984 y luego 2018 de cómo los tres grandes perdieron cuota de mercado por no adaptarse a las demandas del mundo real de coches de mejor calidad, menos costosos y con mayor eficiencia de combustible, y por su lentitud a la hora de evolucionar desde el paradigma de los coches potentes que les había resultado tan rentable durante años.
Un artículo del New York Times de 2011 escrito por John Huffman describió acertadamente la reacción de Detroit a las importaciones: “al responder a ese desafío, los fabricantes de automóviles estadounidenses estaban a fines de 1970 produciendo tres de los automóviles más notoriamente horribles jamás construidos – el American Motors Gremlin, el Chevrolet Vega y el Ford Pinto – y abriendo la puerta para el ataque japonés de los años 1970 y 1980”.
Es un tanto irónico que ahora estemos viendo esta misma arrogancia por parte de los actuales Cuatro Grandes, incluido Toyota, mientras que empresas emergentes como Tesla y Rivian están devorando participación de mercado.
Si no se aprende de la historia, ésta se repite. Es un dicho muy conocido en múltiples formas. Cuando un director ejecutivo de un importante fabricante de equipos originales anuncia que no fabricará un determinado coche porque no sabe cómo ganar dinero con él, y otro detiene la producción de un nuevo modelo exitoso para centrarse en tecnologías más antiguas, cabe preguntarse: ¿de dónde sacaron lecciones de historia estos directivos?
La historia está repleta de ejemplos similares en la industria, en los que las empresas establecidas no lograron adaptarse a las nuevas demandas del mercado, que fueron satisfechas fácilmente por los nuevos actores. Es difícil imaginar el valor de un título de MBA cuando se tienen a mano ejemplos pasados tan obvios, en sus propias empresas.
Una de las industrias en las que he incursionado es la aeroespacial. En la década de 1940, aceleradas por la guerra, empresas como Lockheed, Northrop, Bell, Grumman y otras fabricaron aviones de nueva tecnología a una velocidad fenomenal. Los ingenieros de estas empresas adquirieron mucha experiencia en lo que hacían, tanto que en la década de 1950, después de la guerra, todavía eran capaces de diseñar y producir aviones radicalmente nuevos con relativa rapidez. Con el paso de las décadas, esas personas se jubilaron, dejando a nuevas personas con ideas y nuevas tecnologías, pero ahora un ingeniero puede pasar toda una vida tratando de poner un avión en producción. La curva de aprendizaje ha cambiado drásticamente en el ámbito de la aviación.
Los fabricantes de camiones también han experimentado cambios radicales en su cuota de mercado. Marcas como Louisville de Ford, White, Marmon, Western Star y otras cesaron su producción o fueron absorbidas por fusiones y adquisiciones. Caterpillar decidió abandonar el mercado de la Clase 8 para carretera por su cuenta, cediéndoselo a Cummins y a las diversas marcas de motores de los fabricantes de equipos originales. Navistar se las arregló para dar sus primeros pasos por su cuenta y ceder un enorme dominio del mercado a Daimler, PACCAR y Volvo. Hay lecciones sobre "cómo fracasar" y "cómo tener éxito".
Es probable que Rivian esté agradeciendo a Ford por decidir detener la producción de su camioneta Lightning y probablemente agradeciendo a los reticentes concesionarios de Ford por no adoptar los vehículos eléctricos, ya que Rivian sin duda ganará ventas. Lo mismo podría suceder con Stellantis y Toyota, que parecen decididos a perder participación en el mercado de vehículos eléctricos ante Tesla, Rivian, BYD y otros.
Por supuesto, los directores ejecutivos tienen mucho en qué pensar, y deben buscar un equilibrio entre ganar dinero ahora y seguir existiendo más adelante. El sector automovilístico tiene una gran historia de búsqueda de protección por bancarrota y de renovación de marca, como un ave fénix que resurge de sus cenizas, como cuando Lee Iacocca se lanzó a lo grande con la minivan y los autos K de Chrysler, y cuando Ford se lanzó a lo grande con el Taurus. Esos jonrones en la parte baja de la novena entrada son difíciles de encontrar. Les deseo suerte a los Cuatro Grandes.
El mercado de las clases 2b a 8 observa el mundo del automóvil con entusiasmo y temor. Pero también aquí hay gigantes consolidados como Daimler, Volvo, PACCAR y Navistar que se enfrentan a una creciente competencia de empresas emergentes como Tesla, Nikola, Hyundai y, al parecer, muchas otras. Todos los meses aparecen en las noticias nuevos “potenciales fabricantes de camiones”.
Es interesante destacar que Daimler, Volvo y PACCAR se lanzaron de cabeza al lanzamiento de vehículos eléctricos de clase 8 de producción, superando a Tesla en la producción. Todos ellos han estado pasando por una reorganización para abordar con sinceridad este nuevo mercado de camiones pesados de cero emisiones. Incluso se han asociado para el desarrollo de baterías y parecen estar de acuerdo en los estándares de carga. Navistar también se unió a los camiones de servicio mediano con los demás. Si bien todos siguen ganando mucho dinero con los productos basados en diésel, parece que reconocen el riesgo de no participar activamente en el avance del mercado.
Francamente, espero una ola de fusiones y adquisiciones en el futuro, ya que simplemente no hay suficientes ventas anuales de camiones para sustentar a más de 10 fabricantes de Clase 8. Al igual que los solicitantes del equipo Navy Seals, miren a su izquierda y a su derecha, solo uno de ustedes estará allí al final. Esa consolidación puede tardar años en gestarse, pero sucederá. La demanda anual del mercado de 300,000 a 400,000 camiones Clase 8 dividida en 10 partes sería de 40,000 unidades al año, y eso no es lo suficientemente grande como para impresionar a los inversores de capital. Habrá grandes porciones de la porción del mercado en manos de solo unos pocos, y el resto recibirá migajas.
Dentro de diez o veinte años, los gráficos de participación de mercado de camiones pesados pueden tener algunos nombres nuevos, tal como los Tres Grandes de Detroit vieron suceder con los importados.
Artículo original proporcionado por Commercial Carrier Journal.
