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La pandemia del coronavirus ha trastornado al mundo entero y ha obligado a muchas industrias a reinventarse y reinventar su forma de hacer negocios.
La demanda de productos básicos de consumo estaba en auge esta primavera, mientras innumerables empresas cerraban y la economía se desplomaba en sectores que se sustentaban en gastos discrecionales. Mientras tanto, el transporte por carretera se vio en una encrucijada entre la seguridad práctica del conductor y la realidad emergente de tener que hacer negocios en un mundo virtual.
TJ England, director jurídico de CR England (CCJ Top 250, n.° 23), dijo que el equipo de gestión de la empresa con sede en Salt Lake City, Utah, se puso agresivo en febrero y planificó lo que eventualmente se convertiría en cierres generalizados, incluido el cambio a una fuerza laboral integral que trabaja desde casa.
"Si me hubieran preguntado antes de la pandemia si podríamos lograrlo, probablemente diría que no", dijo, y agregó que la aerolínea finalmente pudo hacer que más de 1,000 personas trabajaran desde casa.
A pesar de un buen comienzo en 2020, Sherri Garner Brumbaugh, presidenta y directora ejecutiva de Garner Trucking, transportista de camiones con sede en Findlay, Ohio, y presidenta de la Asociación Estadounidense de Camioneros, dijo que se hizo evidente desde el principio que el COVID iba a ser un disruptor importante y agregó: "quedó claro que la gente en todo el país se está enfermando".
Garner Trucking comenzó a buscar información que pudiera compartirse con los conductores y el personal sobre cómo podían protegerse, y trabajó para implementar un manual que se convertiría en un trabajo en progreso continuo.
“Fue estresante”, dijo, y agregó que el director de recursos humanos de la empresa comenzó a redactar políticas y procedimientos para el uso de mascarillas y la toma de temperatura, al mismo tiempo que ayudaba a los conductores a encontrar EPP y les proporcionaba información pertinente.
Para complicar las cosas, dijo el capitán del America's Road Team y conductor de UPS Freight, John McKown, muchas áreas de descanso patrocinadas por el estado estaban cerradas y los restaurantes que no estaban cerrados eran limitados, lo que hacía que encontrar un lugar para detenerse y comer, tomar los descansos obligatorios, dormir o incluso usar el baño fuera casi imposible, todo mientras las cadenas de suministro estaban estresadas a niveles reservados principalmente para desastres naturales y rogaban por la ayuda de los camiones.
“Fueron como 20 huracanes a la vez”, dijo Joe Metzger, vicepresidente sénior de transporte de Walmart. “A principios de marzo, vimos una escasez de consumibles como productos de papel y desinfectante de manos, y tan solo unas semanas después, tuvimos una escasez significativa en nuestro negocio de comestibles”.
Ahora, ocho meses después del inicio de la pandemia, la atención pasa del modo supervivencia a la prosperidad en esta “nueva normalidad” extendida.
Es cierto que England afirmó tener una visión demasiado optimista del virus a principios de la primavera y que esperaba que la vida volviera a la normalidad para finales de año. A solo dos meses de que terminara el año y sin un final a la vista, England afirmó que la compañía aprovechó las debilidades que la pandemia expuso.
“Nos hemos deshecho de muchos de nuestros viejos hábitos y hemos repensado cómo avanzar de forma más rápida y eficiente”, dijo. “Ojalá esta 'nueva normalidad' no dure para siempre, pero ojalá que las cosas que hemos aprendido de ella sí lo hagan”.
CR England utilizó tecnología para reemplazar las reuniones cara a cara con los conductores, lo que según England permitió a la compañía llegar a más conductores y responder más rápidamente a sus necesidades.
“Sentimos que teníamos una buena comunicación con nuestros conductores, pero realmente teníamos que intensificarla y comunicarnos con más frecuencia”, agregó Brumbaugh. Los conductores querían saber cómo la empresa iba a manejar las necesidades de sus empleados y sus clientes al inicio de la pandemia, por lo que la empresa implementó actualizaciones semanales de los gerentes de departamento, incluido el departamento de finanzas, que expuso la salud fiscal general de la empresa, y los departamentos de mantenimiento y seguridad, que ofrecieron actualizaciones sobre cómo mantienen los camiones seguros y desinfectados.
“No era nada ostentoso. No era un estudio”, dijo. “Era un iPhone en el vestíbulo de nuestras operaciones, pero los conductores y nuestro personal lo esperaban con ilusión”.
De manera similar, Metzger dijo que su equipo se dio cuenta de que el segundo minorista más grande del mundo tendría que ser más proactivo y receptivo a la hora de mover sus productos, y para la segunda semana de marzo, inició una reunión diaria con los líderes de departamento.
“Pero no se trataba de negocios”, dijo. “Se trataba de '¿Qué podemos hacer para ayudar al conductor?'. Cada día aprendíamos sobre el terreno, y no era cuestión de 'te llamamos en dos meses'. Tomábamos decisiones al instante, sin preocuparnos por si costaría un céntimo aquí o allá. Era 'hacer lo que fuera necesario para cuidar de nuestros conductores y asegurarnos de que eliminamos las fricciones y llevamos el flujo de mercancías a donde debe llegar'”.
Las reuniones de trabajo se prolongaron hasta principios de septiembre, “donde sentimos que ahora tenemos suficiente trabajo estándar basado en todo lo que hemos aprendido y que no va a desaparecer”, dijo Metzger. “Creo que hubo un aspecto de liderazgo de servicio en el que todos hemos mejorado mucho. Todavía tenemos un largo camino por recorrer, pero realmente creo que eso fue algo positivo. Somos más rápidos, más veloces [y] tomamos mejores decisiones”.
Los efectos de la pandemia probablemente se sentirán durante muchos meses, ya que el cierre temporal de ciertos servicios (el Departamento de Vehículos Motorizados, por ejemplo) sigue siendo un lastre para la recuperación.
“[El cierre de los DMV en todo el país] fue una crisis al principio, y ahora sigue siendo un desafío persistente para nosotros”, dijo England. “Aún tenemos problemas para obtener la licencia y el examen de conducir”, añadió England. “Muchos DMV en muchos estados tienen retrasos de 90 días para programar una cita, y si piensas en las personas que intentan cambiar de carrera o empezar una nueva, si les dices que no pueden empezar durante 90 días, que no pueden empezar a ganar dinero durante al menos 90 días, buscarán otra opción”.
Según la encuesta anual de los 10 principales problemas de la industria del transporte por carretera del American Transportation Research Institute, la percepción de escasez de conductores es el principal problema al que se enfrenta la industria por cuarto año consecutivo. CR England y otras grandes empresas que operan escuelas de conducción han tenido que cerrar sus aulas.
“Parte de [la escasez de conductores] tiene que ver absolutamente con el hecho de que no podemos incorporar gente nueva, capacitarla y ponerla en marcha”, añadió England.
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