Artículo original proporcionado por Commercial Carrier Journal: https://www.ccjdigital.com/business/article/15296635/winds-of-manufacturing-blow-back-into-the-us
Los vientos de cambio en el mundo de los negocios producen un efecto denominado veleta, en el que las empresas tienden a girar en la dirección de la corriente. También se lo puede llamar mentalidad de rebaño.
A veces la competencia inspira creatividad, pero más a menudo inspira réplicas. Una empresa considera que su competencia tiene ventaja, por lo que evalúa lo que hace su competidor y supone que debe ser correcto porque parece tener éxito, y luego lo duplica.
Los escritores de negocios ganan una fortuna defendiendo las nuevas tendencias. Los conferenciantes ganan fortunas con apariciones públicas pagadas en eventos y sus publicistas los colocan en todos los medios de comunicación de moda. La industria se traga todo esto. Los directores ejecutivos leen los libros y dan copias a todos sus gerentes para inspirarlos a que se sumen a la última tendencia. El personal en activo recibe repetidas clases de capacitación. Y, como cuando se nada en una marea, es mejor dejarse llevar por la corriente, ¿no? Aquellos que defienden puntos de vista diferentes lentamente pueden ser marginados.
Me vienen a la mente algunos ejemplos: la certificación ISO 9000, Six Sigma, la gestión de calidad total (TQM) y la deslocalización.
¿Recuerdan cómo en los años 1990 la industria estadounidense se deslocalizaba sin descanso? Buscaban mano de obra barata y manufactura en lugares extranjeros donde sus gobiernos estaban ansiosos por el crecimiento empresarial y el acceso a la propiedad intelectual norteamericana. Trabajé con varias empresas que habían trasladado sus instalaciones de producción a esos países, pero que conservaban parte de su ingeniería y gestión en Estados Unidos. Hablar un idioma extranjero se convirtió en una gran ventaja para algunas personas que ascendían en la cadena de mando. Otras tuvieron que soportar rápidamente clases de formación en idiomas.
En el mundo anterior a los traductores instantáneos de los teléfonos inteligentes, compré un diccionario inglés-portugués, que todavía conservo como recuerdo. Mis antiguos compañeros aprendieron holandés, alemán, sueco, chino y más. Otros tuvieron que aprender inglés británico al ir a colonias de antiguos imperios como la India. Fue una época de bonanza para los profesores de idiomas: empezaron a surgir nuevas herramientas de software autodidactas, como Rosetta Stone en 1993, y más tarde, en 2007, Babbel recibió una buena mano de la industria. Berlitz puso en marcha programas de idiomas personalizados para empresas, como en 1991 para McDonnell Douglas Helicopter Company, "que quería que el programa mejorara la competitividad global de sus empleados".
¿Qué motivó esta iniciativa de deslocalizar las operaciones? Mi teoría es que empezó con un cambio hacia un enfoque de corto plazo en lugar de uno de largo plazo. Vimos el aumento de las presentaciones de resultados trimestrales que superaron las expectativas a costa de sacrificar la inversión de capital a largo plazo.
Mientras las empresas seguían proclamando que sus empleados eran su mayor activo, estaban tomando medidas para que esos empleados fueran empleados de menor costo en países extranjeros. Minimizar los gastos y lograr una mayor rentabilidad se volvió más importante que fabricar mejores productos y reinvertir en los activos de la propia empresa.
Las fusiones y adquisiciones se hicieron más comunes a medida que las empresas parecían competir a un nivel olímpico para lograr el menor costo operativo. Comprar un competidor le permitía ganar participación de mercado y, teóricamente, reducir aún más la plantilla al eliminar los despidos. Hubo fusiones importantes, como la de Daimler y Chrysler en 1995, la de Ford comprando Volvo en 2000 y la de BMW comprando Rover en 1994. Los vientos de los negocios apuntaban la veleta hacia la globalización.
De alguna manera, todo tenía sentido: fabricar productos en el extranjero con mano de obra y capital más baratos y luego enviarlos por barco o avión a Estados Unidos era más rentable que fabricarlos en Estados Unidos. En términos de kilómetros recorridos por producto, la energía utilizada para transportar materiales y productos aumentó sustancialmente, al igual que sus emisiones, pero eso no estaba realmente en el radar de las corporaciones en los años 90.
En esta creciente red interconectada de empresas globalizadas se daba por sentado que la normalidad era la base de que los gobiernos no cambiaban, que los desastres naturales eran controlables, que la política se podía negociar y que las guerras eran breves e intrascendentes. El supuesto subyacente era que todo el mundo seguía la misma línea principal: priorizar, respetar y desear la obtención de beneficios.
Avance rápido a 2022
El sistema globalizado que pusieron en marcha aquellos gerentes empresariales “visionarios” de los años 1990 se está desmantelando lentamente. Los nuevos vientos empresariales soplan hacia la deslocalización y el proteccionismo. Las guerras arancelarias y las guerras reales se están intensificando. Las diferencias ideológicas internacionales de larga data están prevaleciendo sobre la búsqueda común de ganancias.
Espero que surja una nueva oleada de personas que den conferencias, nuevos libros empresariales de gran éxito que los directores ejecutivos lean y luego envíen a sus principales directivos, y que surja toda una serie de programas de formación. Los grupos de compras de las empresas se esforzarán por encontrar nuevas fuentes para sustituir a las que ahora les resultan política y económicamente incómodas. Las empresas reinvertirán capital y trabajo en la base industrial estadounidense, consolidando el sistema económico estadounidense.
Pero dentro de esos esfuerzos estará la realidad de la década de 1990: invertir en los EE. UU. tiende a costar más. La mano de obra puede ser más cara. Cumplir con las regulaciones puede ser más caro. Los objetivos de ganancias serán más difíciles de alcanzar. La automatización seguirá siendo un camino para muchas de estas empresas. La fabricación robótica seguirá reemplazando a la mano de obra calificada. La mano de obra calificada seguirá siendo marginada a medida que mejore la tecnología. La inversión de capital en robots tiende a minimizar los gastos operativos. La compensación entre CAPEX y OPEX favorecerá la minimización de OPEX, como lo hizo en la década de 1990.
Algunas prácticas empresariales son difíciles de superar. La mayor dependencia de la automatización puede, como la deslocalización, resultar un éxito estratégico a corto plazo con ramificaciones a largo plazo. Mi formación en Six Sigma me hizo preguntarme cuánto del dinero que se había gastado en establecer la deslocalización a lo largo de las décadas se está gastando ahora en la deslocalización. ¿Cuántos ejecutivos llegaron a la cima mediante la reducción de costes y la externalización? Con suerte, se habrán jubilado y dejado el campo de batalla empresarial a gente nueva que no esté tan interesada en sus políticas anticuadas.
La industria del transporte por carretera está al tanto de todas estas tendencias. El transporte de mercancías es fundamental, ya sea en el extranjero o en el propio país, pero los modos y las rutas difieren. La automatización ha sido una tendencia constante en las fábricas OEM durante dos décadas y seguirá acelerándose. La automatización de la conducción de camiones y las operaciones de almacén ha despegado.
La única constante en el transporte por carretera es el cambio. Es de esperar que los nuevos visionarios de las empresas puedan ver más allá de la rentabilidad a corto plazo y dediquen algún tiempo a pensar en la viabilidad a largo plazo de sus decisiones.
Artículo original proporcionado por Commercial Carrier Journal: https://www.ccjdigital.com/business/article/15296635/winds-of-manufacturing-blow-back-into-the-us
